Vi står inför den mest föränderliga tiden i mänsklighetens historia – automation och digitalisering fortsätter utmana sättet vi arbetar på och hur våra organisationer fungerar. Man får lätt en känsla av att det snurrar för fort. Hur kan vi anpassa oss till en värld där allt är hopkopplat och framtiden blir alltmer oförutsägbar? Vi har pratat med Nicholas Fernholm som har mångårig erfarenhet av att arbeta med implementation av innovativa lösningar på företag.
När jag ringer upp Nicholas Fernholm för att prata om hur organisationer ska hantera konstant förändring har han precis druckit upp dagens första kaffe. Han är full av energi och entusiasm. Det är bara att hänga med i samtalet som tar sin början i en historia om hans tid som Robotchef på Nya Karolinska sjukhuset.
– När vi införde robotar på Nya Karolinska sjukhuset var det många som var skeptiska. Personalen, likt många andra såg robotarna som otäcka. Denna känslan syntes också när problem uppstod på sjukhuset, där fingret snabbt pekades mot robotarna. Det räckte inte med att visa statistik över hur bra roboten var för att ändra attityden. Det var ett stort kulturellt problem och vi trodde ett tag att vi skulle behöva lämna tillbaka robotarna. Vi testade då att ha ett robot-luciatåg. Det blev något av en viral succé i sjukhusvärlden. Nu är det en tradition och varje år anordnar sjukhuset ett luciatåg eller tomtetåg med robotarna för de sjuka barnen, säger han.
Tekniken behöver ett syfte
Det Nicholas Fernholm vill belysa med den här historien är att vi inte kan tvinga på människor förändring och ny teknologi. I det här fallet blev luciatåget en ögonöppnare. Det blev tydligt att roboten inte var där för att ta personalen jobb utan att den var där för att hjälpa patienterna.
– Tekniken fick ett tydligt syfte och det är viktigt när man ska hantera förändring. Vi behöver helt ändra perspektivet och göra tekniken till något bra, säger han.
Ett hopkopplat samhälle ökar osäkerheten
– För att hantera förändring måste man till att börja med förstå vad som händer i världen just nu och varför vi behöver bli mer agila, säger Nicolas Fernholm.
Han förklarar att vi måste utgå från att världen blir allt mer hopkopplad och i ett hopkopplat ekosystem blir det till slut omöjligt att förutsäga hur det systemet kommer att utvecklas. Att hitta rätt innovationer och nya teknologiska lösningar blir mer och mer som att hantera vädret. Vi kan förutspå vädret med relativ säkerhet på några dagars sikt, men längre än så blir våra prognoser inte bättre än ett tärningskast. Vi vet inte hur världen kommer att förändras så vi måste vara anpassningsbara. Samma sak är det med förändringskraften på ett företag.
– Det viktiga är samspelet mellan individerna. Det är människorna på företaget som möjliggör resan mot målet och det är tillsammans vi kan skapa förändring och det vi kallar innovationskraft, inte var för sig. Det som avgör hur snabbt vi kan ställa om till digitalisering är därmed interaktionerna mellan individerna i organisationen.
Så hur uppnår man en kultur som främjar förändring och ökar innovationskraften?
– När ett företag saknar innovationskraft räcker det inte med att ta in en innovationsföreläsare som säger att man måste jobba mer agilt. Vi måste snarare möta kulturen där den är, inte där vi vill att den ska vara. Vi måste fråga om medarbetarnas upplevelser och berättelser snarare än en Ja/Nej-medarbetarenkät. När vi väl ser kulturen och trenderna så kan vi testa hypoteser för att förflyttas mot en ökad vilja att förändras. När förändringsviljan väl finns krävs ett tydligt syfte för att kunna möta komplexa problem. Det är också viktigt att låta medarbetare testa sig fram. Det är så barn löser problem. De testar vilken kloss som passar, misslyckas och försöker igen. Till slut fungerar det, säger Nicholas Fernholm.
Vi måste våga testa hypoteser
Nicholas Fernholm nämner ett konkret exempel. Under Coronakrisen hade vården behov av andningsskydd men lagren gapade tomma. Vad gjorde personalen? Jo, de gick ut på stan och köpte materiel. Materialet undersöktes enligt samma standarder som innan pandemin för att säkerställa att de var säkra. Genom att våga testa hypotesen (går det att använda andningsskydd som inte är CE-märkta?) i osäkerhet så kom man fram till en lösning som senare ledde till att hela regionen hade tillräckligt med material.
– Samma sak gäller företag som ska automatiseras. Vi måste inse att vi inte kan förutsäga hur en lösning kommer att utvecklas eller vilken ny teknologi som kommer att bli den bästa – vi måste testa oss fram för att se vilken lösning som fungerar bäst för organisationens syfte. Vi måste räkna med att det inte blir rätt första gången, men det är det enda sättet som vi egentligen kan agera på när det gäller att hantera ovisshet, menar Nicholas och förklarar vidare:
– Det är ett attityd skifte, men det innebär inte att vi ska lämna alla strukturer och bara testa oss fram. Det är jättebra att vi har rutiner, instruktioner och processer samt ett värdegrundsarbete i botten. Det sätter ett ramverk som medarbetare kan agera utifrån.
Krävs tillit
För att få medarbetare att våga hitta nya lösningar, maximera kreativitet och engagera sig krävs också att de har frihet att agera och känner tillit från sin chef. Att ta bort hierarkier i innovationsarbete kan leda till att vi vågar testa. Hierarkier är bra för mycket annat, men för lek, tester och att våga vara modig så tenderar det att släcka viljan att leka när makt blir involverat.
– Barn har inte någon hierarki när de leker, alla kan vara med och kämpa mot ett gemensamt mål. Då blir det också roligt.
Som exempel nämner Nicholas Fernholm när han under Coronakrisen var logistikansvarig för uppbygganden av fältsjukhuset vid Stockholmsmässan i Älvsjö.
– Vi lyckades bygga ett sjukhus med 600 vårdplatser på två veckor. Det borde varit en omöjlig uppgift, men det gick. Vi lyckades inte för att vi hade en ansvarshierarki och byråkratiska rutiner utan för att det fanns en vilja att testa sig fram och ett tydligt syfte – att rädda liv, säger Nicholas Fernholm.
