Är det rätt att delegera frågan om innovation?

Professional Services branschen står inför en hel del förändringar och digitalisering ovanpå detta. Det gäller på olika sätt konsultbolag, redovisning och revisionsföretag, risk&compliance-bolag och advokatbyråer. De allra flesta är medvetna om att denna förändring kommer och har sedan ett par år tillbaka börjat agera. Det mesta av detta har varit under rubrikerna ”Låt oss bli mer innovativa”, ”Vi behöver tänka nytt”, ”Vi behöver se utanför vår box”.

Detta arbete har sedan ofta resulterat i att innovation och digitalisering har fått en allt större plats på agendan på partnerstämmor och strategidagar. Gärna att någon föreläsare bjuds in som berättar om en radikal förändring den har drivit – ofta från en annan bransch. Eller att man deltar på olika konferenser och lär sig mer om framtiden med AI och blockchain eller någon annan spännande ny teknik. Eller så startas ett koppel av innovationsworkshopar där kanske alla i företaget bjuds in att komma med idéer och utmana det nuvarande sättet företaget jobbar på. (Det brukar sällan vara någon brist på idéer som dyker upp vid dessa tillfällen).

Är innovationsfrågan tillräckligt viktig så kan den leda till att företaget utser ett team eller forum som får verka som en innovationshub eller att man utlyser rollen Head of Innovation eller Cheif Digital Officier. Vill man gå riktigt långt med sin innovativa och digitala satsning kan det leda till att man startar ett fristående dotterbolag som får jobba med detta eller ett avskilt affärsområde.

Flera steg i rätt riktning

Det finns mycket bra med detta. Ledningen delegerar frågan och visar att den bör lösas av de som är mest kompetenta och mest drivna kring området. Bara för att man har jobbat i företaget i 15 år och har en ledande position, behöver det ju inte betyda att man är rätt person att knäcka frågan hur företaget skall utvecklas med digital teknik i en innovativ riktning. Personer rekryteras till innovativa roller, kanske med en extern erfarenhet från att ha implementerat nya satsningar någon annan stans.  Att etablera innovationshubs visar ju också att man vill att denna typ av diskussioner skall hållas kontinuerligt. Att sen gå så långt som att starta en organisation eller ett dotterbolag ger ju utvecklingsarbetet en tydlig hemvist. Dessutom är det så pass avskilt att det kan utvecklas ganska fritt utan att färgas av den nuvarande affären.

Men blir vi mer innovativa av detta?

Så blir konsultbolag, revisionsbolag och advokatbyråer mer innovativa av allt detta? Det är faktiskt inte säkert att det är så. Det bidrar till flera steg i rätt riktning, men skapar det så mycket förändring som man borde kunna förvänta sig? Det kan vara en känslig fråga. Jag träffade en ledare i ett företag i branschen, värt att tillägga att hen inte var partner eller ingick i ledningsgruppen där, som hade en pessimistisk syn och ansåg att det som vackert beskrivs som delegering egentligen bara är ett sätt att få bort detta från dagordningen i företagsledningen eller partnergruppen. Frågan om innovation och digitalisering är egentligen så jobbig att den gärna får drivas vidare någon annan stans, bara den inte stör för mycket av hur den nuvarande affären drivs.

Motverkande incitament

Nu är förhoppningsvis inte läget lika mörkt som denna affärsstöds-chef beskrev. Men det är värt att ändå lyfta fram det jag kallar för motverkande incitament. Det är något vi pratar för lite om. Många professional services bolag bygger på en affärsmodell som gör att du som är partner kan få en stor del av årsvinsten om du driver affären på ett visst sätt. Ofta kopplat till antal timmar som du eller ditt affärsområde fakturerar för på ett år. Om en viss form av analys kan göras med hjälp av AI på en timme istället för tre dagar och timpriset är 2000 kr och du som konsultchef eller partner säljer 20 liknade uppdrag om året, så innebär ju denna innovativa idé att du kommer gå från drygt 1 miljon kr i omsättning till 40.000 kr om året. Det är ett exempel på motverkande incitament avseende digitalisering. En del (ofta nystartade bolag) hanterar detta genom att byta prismodell och göra om denna typ av uppdrag till fastpristjänster, då är ju all form av digitalisering som minskar timmarna ren vinst. Men vad gör de som inte vill ta detta steg? De kan ju inte stoppa huvudet i sanden och säga: ”AI är en fluga!”. De behöver anamma tekniken men ändå inte. Ett bra sätt är då att delegera den frågan till några som utses att jobba med den, men som inte har tillräckliga mandat för att på egen hand förändra.

Det är ofta där det i nästa steg brukar låsa sig. Oavsett hur många kloka personer som kommer in i t.ex. en innovationshub och oavsett hur bra arbete som görs där, så kan sällan något verkställas förrän företagsledningen och partners har godkänt förändringen och skjutit till pengar för den. Med tanke på innovationssatsningen i övrigt, så är den processen många gånger förvånansvärt långsam och inte alls självklar i sitt utfall. Även om det där sedan beslutas om en innovativ satsning, så är man då inte heller i mål. Det är vanligt att bolag inom professional services är decentraliserade på olika sätt t.ex per affärsområde eller kontor med egna resultaträkningar samt ett stort självbestämmande hos respektive partner. Detta skapar stora friheter att välja om man vill eller inte vill ändra sitt arbetssätt för att följa den nya satsning som införts.

Frågan hör hemma i ledningsgruppen

Kort sagt, vill ni som konsultbolag, revisionsbolag eller advokatfirma, särskilja er och öka takten i er digitala transformation, är inte lösningen att delegera den frågan. Det handlar om hur ni kombinerar tre faktorer: ny teknik tillsammans med nya affärsmodeller och nya arbetssätt. Den frågan kan inte lösas någon annan stans än i ledningsgruppen. För att den ständigt skall vara på agendan så behöver ni låta de som ansvarar för dessa frågor ingå i ledningsgruppen. Och när de väl är det, så behöver de ha samma mandat som övriga vilket i många fall innebär att ni låter dem bli partners. Kanske märker ni över tid att dessa personer med sina innovativa idéer drar in mer pengar till bolaget än vad övriga konsultchefer och partners i snitt gör.

Per Defalva
KRÖNIKÖR

Per Defalva är grundare av företaget Digital Engine som jobbar med att affärsutveckla och digitalisera företag inom Professional Services. Han har en bakgrund som IT-managementkonsult, konsultchef och CIO.